העולם העסקי בו אנו חיים, מציע ומנגיש מגוון רחב של כלי עזר, אשר עוזרים לארגון להגדיר, לתכנן, לנווט ולמדוד את מהלכיו בהווה ובעתיד.
בארגונים בהם אני מייעץ, קיימים מגוון כלים מיחשוביים מתקדמים כגון ERP, MRP, ו CRM, תהליכי ומסגרות עבודה כמו: QBR, KPI CDR ו- תהליכי שיפור ומעקב כגון LEAN ו -SIGMA.
לכלים הללו, יש הרבה יותר מאשר רק שמות מפוצצים, הם גם בעלי יעילות מוכחת לאפשר לארגונים להגיע לתוצאות טובות וזאת, תוך בקרה מתמדת של הדרך.
אבל עולה השאלה, האם כל הקדמה הזו, על הכלים המתקדמים אותם היא מעמידה לרשות הארגונים, אכן מפחיתה את הצורך ואת החשיבות המרכיב האנושי?
האדם שמאחורי המערכת..
בפועל, נראה כי ההפך הוא הנכון: המציאות הארגונית כיום הינה מורכבת יותר, התחרות רק הולכת וגדלה והאתגרים האנושיים, והבינאישיים רבים יותר.
בסופו של דבר, מאחורי כל מערכת חדשנית ומתקדמת ככל שתהיה, מתמנה אדם אשר אמור להיות אחראי עליה ובסופו של דבר הוא יהיה זה אשר יחליט כמה מאמצים עליו להשקיע בכדי לבצע את המשימות הצבועות ונושאות את שמו בטבלאות היישום.
הוא יהיה זה אשר יבחר האם להציע הצעות ייעול או לוותר על כך והוא גם יהיה זה אשר יקבל את ההחלטה האם ומתי לדווח לממונה על תקלה או על בעיה במערכת ו/או באופן תפקודה… כך שבפועל, גם במאה העשרים ואחת, לאדם עדיין יש חשיבות גבוהה יותר מאשר למכונה.
מתחים וקצרים בינאישיים כאויבי הארגון
בעוד שמערכות ממוחשבות חשופות לתקלות טכניות, אשר ניתנות ברוב המקרים לפתרון מהיר ויעיל, אשר יושג באמצעות לחיצה על מספר כפתורים.
מתחים בינאישיים וחסימות בתקשורת הבינאישית, מהווים כגורמים אשר יכולים לפגוע בצורה משמעותית ביעילות עבודת הארגון – ובשביל לתקן אותם, צריך הרבה יותר מאשר לחיצה (לפחות במובן הפיזי) על כפתורים.
מצבים שכאלו עלולים להשפיע לרעה על שיתוף הפעולה, על המוטיבציה, הרצון והיכולות של העובד ושל המנהל להירתם למשימות הארגוניות – וזאת, מעבר לעובדה, שמתחים שכאלו, עלולים להשפיע במידה רבה על האווירה במקום העבודה.
אחדד באמצעות 2 דוגמאות למקרים איתם התמודדתי במהלך שנות עבודתי כיועץ ארגוני:
מקרה 1 – המנהל שהתכוון לטוב אך השיג את ההפך..
חברה גדולה במרכז בה אני מייעץ, עוסקת בפיתוח ובבניה של מכשור לשוק המובילים למחצה. החברה בנויה כך, שהמדידה על מלאים ועל מכירות, היא נפרדת, וגם הבונוסים הניתנים לכל מנהל, מחושבים בנפרד בהתאם להצלחתו בתחום אחריותו.
בשלב מסוים, התחיל המנהל הבכיר, האחראי על גוף החומר (המלאי), להעביר לגופי היצור, נתונים מופרזים ולא מדויקים, על ההתחייבויות של החברה לדירקטוריון. מבחינתו, הוא חשש שגופי היצור, יפסיקו להתאמץ אם יגיעו ליעד שלהם, ולכן העביר להם נתונים גבוהים יותר מאלה להם התחייבה החברה, במטרה לדרבן את הייצור למאמץ מתמשך לאורך כל הרבעון. כאשר התגלה "חוסר דיוק" זה, חשו מנהלי הייצור מרומים, וכעסו מאד. הם חשו שמעבידים אותם קשה יותר מכפי שצריך, על מנת להגדיל את הבונוס של מנהל גוף החומר. חלה פגיעה ניכרת באמון של גופי הייצור באותו מנהל ובהנהלה הבכירה ככלל, מה שהביא לירידה בחיבור של גופי הייצור לארגון, ירידה במאמצי המנהלים והעובדים, ופגיעה משמעותית הן בתפוקות והן במדדי האיכות.
קצר בינאישי זה, טופל על ידי ביעילות באמצעות מספר שיחות אישיות עם מנהל החומר, בהן הובהרו לו תוצאות גישתו. לאחר מכן הועברו מספר סדנאות, שמטרתן הייתה להעלות אמפטיה הדדית בין גופי החומר והייצור, והחזרת האמון ההדדי, והחיבור למטרה משותפת אחת.
מקרה 2 – כאשר הרובד האישי משפיע על המקצועי..
המקרה השני, הוא של חברה משפחתית העוסקת במתן שירותים בתחום הקוסמטיקה.
חברה זו, מנוהלת על ידי שני בני דודים. בני הדודים, אוהבים זה את זה, אך מתקשרים מעט מאד, וכאשר עושים זאת, נוטים להשתמש בלשון ביקורתית מאד זה כלפי זה.
ככלל, מניסיוני העשיר בחברות משפחתיות, אוכל לומר שהאתגרים שם מורכבים, אך התוצאות של פתרון מוצלח, מרשימות ביותר.
בשלב מסוים, נקלע אחד מבני הדודים למשבר משפחתי אישי, אשר כלל גם אספקטים פיננסיים, אך הוא לא חש בטוח מספיק כדי לשתף את בן דוד השני, בקשייו.
כתוצאה מכך, בן הדוד השני, אשר היה אחראי על משכורות בארגון, לא הציע לראשון כל עזרה, לא רגשית ולא מעשית, וזאת למרות שהחברה רווחית ויכלה לסייע במובן הכלכלי.
תפקודו של בן הדוד אשר היה בקשיים נפגע מאד, כמו גם שיתוף הפעולה ביניהם. מכיוון שהאחראיות על המכירות ועל שרות הלקוחות הייתה שלו, בעקבות אותם קשיים אישיים, חלה ירידה מיידית במכירות, ומספר לקוחות מרכזיים אף עזבו.
קושי זה טופל, בשיחות אישיות לשני המנהלים, ביחד ולחוד, במטרה לצמצם את הביקורת ההדדית, ולהגדיל אצל כל אחד, את הבעת ההערכה למעשיו של השני. לאחר מכן ננקטו מספר מהלכים מעשיים ארגוניים אשר הביאו בן דוד אחד לעזור לחברו כלכלית, ובכך נסללה הדרך לשיפור מהותי ביחסים, ולתפקוד הארגוני.
כיצד נכון לטפל בקשיים בינאישיים או קשיים בתקשורת ?
לעיתים קרובות, הדרך היעילה היחידה לטיפול במצבים שכאלה עוברת בפנייה לגורם חיצוני, כיוון שמנהלי הארגון, שקועים בעצמם בסיטואציה, ולכן, מהווים לעיתים, בעצמם, חלק מן הבעיה, וזקוקים להכוונה חיצונית כדי להיחלץ ממנה.
במקרים כאלה, הסיכוי הטוב ביותר לפתרון הבעיה, הוא באמצעות פניה ליועץ ארגוני טוב, ומנוסה.
איך לבחור יועץ ארגוני מתאים?
הבחירה ביועץ ארגוני, מהווה לרוב, כצעד בעל ההשפעה הגדולה ביותר על התוצאה.
על בחירה זו, להתבצע באותו אופן בו בוחרים מועמד לתפקידים אחרים בארגון, כלומר, תוך התבססות על מידת ההתאמה של היועץ למשימה הניצבת מולו.
במקרים בהם משימתו העיקרית של היועץ תהיה, לבצע שינוי ביחסי העבודה בין העובדים, בין העובדים ובין מנהלים, ובין מנהלים ובין עצמם ובשיפור בממשקי עבודה בין מחלקות, מומלץ לשים דגש בהליך הבחירה על הפרמטרים הבאים:
- כיוון שהמטרה היא להשיג שינוי ביחסים , ברגשות, ובתפיסות של הזולת, ברור שבמצבים רגשיים ובינאישיים כגון אלה, לא תועיל גישה הנדסית/ טכנית של יועץ ארגוני מסורתי. אלא נדרשת הבנת הזולת, יכולת ליצור קשר ואמון, והיכולת להשפיע עליו, ולשנות את התנהגותו ותפיסותיו. אלה הן יכולות קריטיות להצלחה.
בכדי לוודא שהיועץ הנבחר אכן מתאים למשימה, מומלץ לבחון את הכשרתו המקצועית של היועץ – הכשרה מקצועית ורקע תיאורטי, מספקים ליועץ את הכלים הדרושים לו, ולכן למשימה של שינוי תפיסות, רגשות והתנהגות, או קשרים בין אנשים, העדפה תהיה ליועץ ארגוני שהינו פסיכולוג בהכשרתו .
- בנוסף על הכשרתו המקצועית, הרי שגם כישורים כמו: יכולת הדיבור השכנוע וההתבטאות של היועץ, יקבעו את יכולתו להשפיע על הזולת, כמו גם יכולות השפעה אישיות (כריזמה וכו). – ברור לנו שאדם עם עוצמה אישית גבוהה, ויכולת להתחברות מהירה עם מנהלים, וחוש הומור טוב, יכול להיות בעל השפעה גדולה יותר "צנון" אשר יודע להעביר את המסר רק באמצעות "זריקה לאוויר" של נתונים טכניים, מפורטים ומדויקים ככל שיהיו.
- חשובים גם ערכי העבודה של היועץ, בדיוק כפי שאלה חשובים לכל עובד מרכזי אחר, לדוגמא: המחויבות של היועץ להשגת תוצאות, מוסר העבודה באשר להשקעה בהשגת המטרה, הגינות בסיסית בקיום החוזה עם הארגון, וכו.
בכדי לוודא שהיועץ הנבחר אכן אוחז בערכים הנכונים, יש לפנות לממליצים ואף להכין שאלות ממוקדות, אשר התשובות עליהן יוכלו לאפשר את קבלת התמונה המלאה.
- גמישות ומהירות ההתחברות של היועץ: כאשר מדובר בשינוי קשרים בינאישיים והתנהגות, הרי לכל ארגון "אופי " ייחודי משלו, גם אם בתחום עיסוקו, הוא דומה לארגונים רבים אחרים. כדי לוודא שהיועץ יוכל להתחבר ולהבין את התרבות הארגונית, את ה"נשמה" של הארגון, כמו גם את תהליכי העבודה בו. כחלק מכך, רצוי מאד לבחור יועץ בעל ניסיון במגוון רחב של ארגונים (ולא, לדוגמא, יועץ אשר עבד רק עם סוג אחד של ארגונים ).
- יצירתיות בפתרון בעיות, גם היא תכונה רצויה בקרב יועץ- כאשר בעיות בינאישיות או אישיות, הן אלה ש"תוקעות" תהליכי שינוי ארגוניים- יועץ אשר מסוגל למגוון רחב של פתרונות בניסיון לפתור "פלונטר" ארגוני, יביא לתוצאות טובות יותר.
רשימת תכונות זו, הינה חלקית, וכל מנהל ירצה גם לבחון תכונות או יכולות המותאמות יותר לסגנון העבודה שלו, כמו גם לציפיות הפרטניות שלו משירותי הייעוץ
לסיכום,
חשוב לי להדגיש: מתחים, וקשיי תקשורת בינאישיים, גורמים לפגיעה בעבודה ארגונית, ובעבודת צוותים, ואינם מאפשרים לארגון לנצל את מלוא הפוטנציאל שבו – ועם זאת, יש גם "אור בקצה המנהרה" והוא טמון בעובדה שברוב המקרים, מצבים אלו ניתנים לפתרון – והארגון אף יכול לצמוח מהם.
אם גם אתם מעוניינים לשפר את הקשרים הבינאישיים בארגון, לפתור דילמות או משברים בין העובדים או לשפר עבודת ממשקים ו/או עבודת צוותים, מוזמנים ליצור עמי קשר טלפוני לקבלת ייעוץ ראשוני ופרטים נוספים.
